O Segredo da Execução Estratégica: Por Que Algumas Empresas Falham e Outras Brilham?

Muitos de vocês já devem ter passado por isso: todo ano a empresa define uma estratégia brilhante, cria um book de metas extenso, diversos workshops e apresentações sobre o futuro. Passados cinco ou seis meses, tudo permance como era antes, com o book de metas guardado em alguma gaveta por aí. A realidade é que a maioria das organizações não consegue executar suas intenções de forma eficaz. O sucesso de uma estratégia não reside apenas em sua concepção, mas fundamentalmente em sua sólida execução.

A execução da estratégia não é um desafio simples, mas sim o resultado de milhares de decisões tomadas diariamente por colaboradores que agem de acordo com as informações que possuem e seus próprios interesses. Diante da dificuldade em executar, a primeira reação de muitas empresas é reestruturar a organização ou modificar incentivos, mas uma pesquisa da Harvard Business Review (HBR) sugere que um caminho mais eficaz seria focar em esclarecer os direitos de decisão e melhorar o fluxo de informações.

Os Pilares da Execução Estratégica de Sucesso

De acordo com a pesquisa da Harvard Business Review, existem quatro pilares fundamentais que os executivos podem usar para influenciar a execução: direitos de decisão, informação, motivadores e estrutura. O estudo revela que as ações relacionadas a direitos de decisão e informações são duas vezes mais eficazes do que as melhorias nos outros dois pilares.

As principais características de organizações com forte execução incluem:

• Todos têm uma boa ideia das decisões e ações pelas quais são responsáveis. Apenas 32% dos indivíduos em organizações com fraca execução concordam com essa afirmação, em comparação com 71% nas empresas de forte execução. A falta de clareza sobre papéis e responsabilidades é um grande entrave.

• Informações importantes sobre o ambiente competitivo chegam rapidamente à sede. Em organizações de forte execução, 77% concordam com isso, contra apenas 45% nas de fraca execução. A informação filtrada ou retida hierarquicamente pode custar oportunidades.

• Uma vez tomadas, as decisões raramente são questionadas novamente. Em empresas de forte execução, 45% dos entrevistados relatam que as decisões raramente são questionadas novamente, enquanto em empresas de execução fraca esse número é de 71%. A "segunda-adivinhação" de decisões é um sintoma de falta de responsabilidade e pode paralisar o progresso.

• A informação flui livremente entre as fronteiras organizacionais. Em empresas de forte execução, 55% dos respondentes concordam que a informação flui livremente entre as fronteiras, comparado a apenas 21% nas de fraca execução. A falta de colaboração interdepartamental e o comportamento em "silos" impedem a transferência de melhores práticas e o desenvolvimento de capacidades.

Empresas com execução fraca frequentemente veem os gestores de nível médio gastar 40% do tempo justificando e reportando ou questionando as decisões táticas de seus subordinados diretos, e a ligação entre desempenho e recompensas é fraca.

Nosso Modelo de Gestão: Uma Visão Geral

O Modelo de Gestão da DGB Consultores é um conjunto estruturado de processos desenhado para "aterrissar a estratégia", ou seja, transformar a visão estratégica da empresa em metas concretas, distribuídas e acompanhadas ao longo do ciclo de gestão. O processo começa com um Workshop de Estratégia com a alta liderança para alinhar propósito, estratégia de longo prazo e a estratégia do ciclo vigente, traduzindo-a em metas para diretores com responsáveis claros e cruzamento de áreas.

As metas são então desdobradas e detalhadas com as equipes, gerando submetas com faróis de atingimento e cronogramas mensais, também com líderes claros e colaboração interáreas. Cada colaborador recebe um painel individual com 3 a 5 metas e seus pesos, garantindo clareza e foco. O acompanhamento mensal é feito nas RMRs (Reuniões Mensais de Resultados), onde desvios geram planos de ação (Fato > Causa > Ação) reportados ao CEO. Complementarmente, a Avaliação de Adesão à Cultura mede comportamentos esperados. Por fim, a nota de desempenho final e o bônus individual são calculados combinando as notas de metas (corporativas e individuais) e cultura. O modelo tem como benefícios: alinhar toda a empresa em torno da estratégia, forçar a colaboração interáreas, dar visibilidade e transparência sobre papéis e responsabilidades, e reconhecer o bom desempenho por meio de bônus estruturado.

Como o Modelo de Gestão Alinha a Criação e Execução Estratégica com os Pilares Fundamentais Para o Sucesso da Estartégia

Nosso Modelo de Gestão está intrinsecamente alinhado aos pilares para uma execução bem-sucedida, e vai além, auxiliando também na criação da estratégia. No Workshop de Estratégia, a alta liderança não apenas revisa, mas cria e refina a estratégia de longo prazo e do ciclo vigente, definindo metas claras e responsáveis. Este é o ponto de partida onde a intenção estratégica é formulada e começa a ser traduzida em ações tangíveis. A partir daí, o modelo se dedica à execução robusta.

Embora nosso modelo de gestão tabém tenha um impacto direto nos motivadores e na estrutura, vamos focar nos piladres considerados mais importantes no artigo da HBR: Direitos de Decisão e Informação:

Direitos de Decisão:

• Papéis e Responsabilidades: No modelo ge gestão, cada meta possui um líder designado e participantes, garantindo que "todos têm uma boa ideia das decisões e ações pelas quais são responsáveis". Ao atribuir um responsável claro por meta e por submeta, e ao dar a cada colaborador um painel individual com metas e pesos claros.

• Planos de Ação: Os planos de ação criados ao longo dos ciclos de acompanhamento possuem, assim como as metas, líderes e equipes definidos; e ficam disponíveis para toda a organização verificar e acompanhar - garantindo não apenas que os papéis e responsabilidades de execuação estejam plenamente alinhados, mas também que o fluxo de informações continue transparente.

Informação:

• Reuniões Mensais de Resultados (RMRs): Asseguram que o desempenho é monitorado e que desvios geram planos de ação. A apresentação desses planos ao CEO garante que "Informações importantes sobre o ambiente competitivo chegam rapidamente à sede".

• "Cruzamento" de Áreas: O foco em "cruzar áreas" na definição e desdobramento de metas e promove o "fluxo livre de informações entre as fronteiras organizacionais". Essa transparência e fluxo de informação são cruciais para a agilidade e tomada de decisão eficaz, minimizando as "segundas-adivinhações", pois as responsabilidades são claras e as ações são monitoradas.

• Sistema de acompanhamento: Durante a implantação do modelo, apoiamos no setup de um sistema de acompanhamento de metas que garante o fluxo e acesso contínuo às informações. Esse sistema também fortalece a comunicação organizacional, criando uma rede de comunicação assíncrona que dá visibilidade ao andamento dos planos, reforça o foco e evita retrabalho.

Resumindo: ao estruturar de forma clara quem decide o quê e garantir que todos tenham acesso às informações necessárias para tomar boas decisões, o Modelo de Gestão transforma a estratégia em ação. Ele atua como uma infraestrutura invisível, mas poderosa, que alinha todos os níveis da organização rumo aos objetivos estratégicos.

Conclusão

Transformar estratégia em resultado exige muito mais do que boas ideias e apresentações inspiradoras — exige um modelo de gestão que torne a execução inevitável. A realidade é que empresas não fracassam por falta de intenção estratégica, mas por falhas na disciplina da execução.

O Modelo de Gestão da DGB atua exatamente nesse ponto: cria um sistema estruturado, com decisões claras, metas bem distribuídas, informação fluindo com agilidade e acompanhamento constante. Mais do que executar, ele conecta a estratégia ao dia a dia das pessoas, garantindo que cada colaborador saiba exatamente o que fazer, por que fazer e o que será valorizado.

Executar bem não é sorte, é método. E método se constrói com clareza de papéis, transparência nas informações e compromisso com a melhoria contínua. Quando isso está em prática, a estratégia deixa de ser um plano bonito e passa a ser um movimento concreto, vivido diariamente por toda a organização.